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沒有休息日已是多年常態，對他來說所有時間都屬於奇瑞。這位奇瑞掌門人的信條是，更希望能夠做得久，哪怕自己小一點
尹同躍花白的頭發與他48歲的年齡有些不太相符，也跟那張娃娃臉不太協調。6月19日是個星期六，尹同躍在蕪湖奇瑞總部他的辦公室裡接受瞭《汽車商業評論》的專訪，聊到興處他推掉瞭一個安排好的會面，采訪結束後立即去下一個會議，第二天是周日，他奔赴合肥參加省裡活動。
沒有休息日已是多年常態，對他來說所有時間都屬於奇瑞。那個金弋波記憶中的同班同學喜歡玩，喜歡打籃球、踢足球，喜歡看電影，喜歡在宿舍熄燈後把門打開留道縫，透過走廊的燈光看小說，但這個夏天的尹同躍肯定沒有時間和精力看一場世界杯，盡管世界上最會踢球的那個人是他造出的產品的代言人。
以下是《汽車商業評論》對尹同躍的采訪節錄。
為什麼慢下來
《汽車商業評論》：奇瑞早期狂飆突進，銷量一直很強，大概到2007、2008年開始準備轉折。當時這種慢下來的原因是當時奇瑞的競爭力不行瞭呢，還是市場形勢所迫？你覺得當時這種慢下來跟什麼有關系？
尹同躍：2001年奇瑞開始賣的時候我們正好搶瞭一個空當，汽車進傢庭，正好是趕上好時候，量上去得比較快，同時也引發瞭其他企業做汽車的熱情。奇瑞公司打破瞭中國做汽車沒有希望的說法。人們總說做汽車投資巨大，外國品牌每年在中國都要發一個白皮書、藍皮書，都要投資多少多少億歐元或者是美元，國內呢也相信瞭外國人，認為必須做到幾十萬或者幾百萬臺才能夠做研發。奇瑞公司當時沒有想太多就做瞭，市場後來也接受瞭。
到最後，我們在想奇瑞公司的未來是什麼？企業做到最後沒有技術不行，所以就開始大量投入技術，包括人員。從發動機開始，世界上最新的發動機廠、最新的變速箱廠、最新的底盤廠，就是在那幾年花瞭很大的精力做的。
我們大概是從2002年開始全面啟動瞭新一輪的發動機研發和自動變速箱的研發，因為國內還是空白。我們在技術上的成就傳播得非常不到位。我們是國內第一傢生產高壓共軌柴油機的企業，我們是中國第一傢生產缸內直噴汽油機的企業，我們是中國第一傢生產CVT的企業。這的確是自己做的。人員、標準、配套體系都是不錯的。
2007年8月，奇瑞公司銷量過瞭100萬輛，我們搞瞭一個100萬輛的下線儀式，當時行業裡面也來瞭很多領導，北京的部長就來瞭好幾人，行業裡也來瞭很多人。當時我們就討論，再往後怎麼走？他們告訴我們，也就是中國缺少品牌。
2008年1月，胡錦濤總書記來的時候也反復強調中國還是要建立品牌，當時說要建立國際品牌。中國過去30年的發展應該說是在自主創新方面、品牌建設方面做得都不是很到位的30年，但是整個國傢完成瞭一個原始積累。但是後30年，我們不能再犧牲環境，也不能犧牲員工、勞動者的權益，不能再犧牲資源，要產業升級。
產業升級的基礎是什麼？就是一個技術和品牌，我們不能再追求速度，因為當時已經有幾十萬的規模，幾十萬的規模足以讓我們所有供應商對我們重視。如果我們再做一個門檻很低的產品，不投技術就這麼盲目發展，最後一定會出現波動問題。
現在國外品牌企業往下走是很容易的，可以利用中國的投資環境，可以利用中國同樣的方式可能比我們做得還好，他們可以往下探。如果我們不往上走，我們企業未來的生產空間會越來越小，甚至會死掉。
應該說，當時我們也承擔瞭一定的所謂國傢責任，大傢給我們的鼓勵也比較多。我們中國汽車工業到底怎麼發展？奇瑞到底怎麼發展？我們已經花瞭那麼多經歷把企業做起來，怎麼樣把企業做大、做穩、做強？實際最重要是要把它做久，一定要把這個企業做久，做久就是做具體的品牌。
今天我們所做的一切都是為瞭品牌，後來也請瞭一些外國咨詢公司幫我們做品牌發展策劃。應該說我從18歲開始學習汽車、摸汽車，從22歲畢業到一汽，這麼多年對汽車這一塊是什麼玩意兒，多少還知道一些。我跟世界各地咨詢公司汽車人打交道，交朋友，但對品牌這一塊，我們關註得還是非常小。後來我們就跟國外的人回來研究什麼是品牌？我們發現我們不知道，我們也認為中國其他汽車產業也不知道，我們也認為中國的其他企業也不知道。
那現在你認為品牌是什麼呢？
品牌是什麼？我們認為品牌好像是口碑，口口相傳。實際不是這樣的，不完全是這樣的。品牌是一種生活方式，是一種文化的載體，咨詢公司當時給我們做瞭一下測試，當時拍瞭很多人的照片讓我們分解他們的層次，也就是哪些人是住在五星級，哪些人是住三星級，哪些人是快捷酒店的？哪些人吃什麼？哪些人穿什麼衣服？哪些人剃什麼頭？這都不一樣，實際整個社會的層次分很多層次，細分層次。
看看國外品牌之間的差異化，它們由很多元素構成瞭這麼一個東西，也就是奧迪為什麼成為奧迪？大眾為什麼成為大眾？斯柯達是怎麼回事？菲亞特怎麼回事？歐洲人對品牌的理解和亞洲人不一樣，亞洲又分日本人、韓國人和中國人，中國人到現在還有沒有把企業品牌做明白。
做品牌時我們發現，我們這些人都是工科的腦袋，做品牌更多像西方的政治，是一種歷史，是一種學問，學歷史的人能夠組織管理國傢，同樣也能組織管理企業。原來惠普的那個女的，是學歷史的，她在管理一個企業，而我們國傢基本上都是學理工科的人在管理企業，所以在人文、社會學方面關註非常少，而人文、社會學這些東西真正是一種能把企業做長久的關鍵。
實際上，人類歷史上保存地最長久的是宗教，宗教就是一種社會學，或者是一種心理學，或者它也是一種品牌。
當時你們請瞭哪傢咨詢公司？
我們請的是美國的蘭德，蘭德是最好的品牌咨詢公司，當時也請瞭麥肯錫，後來發現蘭德對品牌研究還是比較深的。他們認為做品牌是繞不過去的，從那以後，我們這些人開始在這方面鉆研，不再跟人傢比量，不再跟人傢比排名，那更多是很短暫、很虛的東西，要把高樓的基礎夯實。
我們認為，現在技術已經開始可以瞭，我們技術有流程，也就是說技術發展的延續函數有瞭，我們往下做，一代一代往下走，總是把以前不足的部分、遺憾的部分拋掉，不斷推陳出新，這樣等於產品越做越好。
但是，產品做好瞭，不一定能做出品牌，不一定能做出文化，所以我們叫三分技術、七分管理，管理比技術還重要。有很多純技術企業也是死掉，好多有技術的企業死掉也是因為他不會管理，也不會經營。我們叫十二分品牌或者十二分文化，文化就是品牌，品牌是最重要的。三分技術、七分管理、十二分品牌。
學習歐美好榜樣
《汽車商業評論》：那你總分是22分？
尹同躍：那是誇張的說法，表示強調。我們後來就按照這個方向做。我在一汽-大眾工作的時候，有大眾的同事和奧迪的同事，這兩個企業文化差異比較大。當然他們也是允許這種差異，文化的差異，一個是慕尼黑的差異，一個是狼堡的鄉土差異，他就讓這種差異存在，甚至也是在競爭中排斥，但也是在競爭中成長，品牌定位越來越清晰。
大眾原來是什麼？大眾原來不就是甲殼蟲嘛，但是後來做成瞭產品系列，從甲殼蟲變成瞭高爾夫一代，高爾夫一代又往上做更高級別的車，又做瞭帕薩特一代，後來就叫桑塔納，再往下做瞭一個POLO，然後再往下有一個Lupo，之後又收瞭一個奧迪，後來又收購瞭斯柯達，斯柯達的品牌也是比較低的。大眾在德國品牌形象高瞭以後，再走平民化就不一定做得動，所以在下面再墊一個斯柯達，後來又收購瞭西亞特。西亞特這些年也不是很好，現在也不是特別成功，規模也沒有做起來，也一直是虧損。
就是說，大眾一直利用地區和文化的差異在做品牌，後面又收瞭一些規模非常小的產品。這些產品中進一步把奧迪往上走，就是拉空間，如蘭博基尼、佈加迪這些產品，這些產品不可能掙到錢，但這些產品把品牌往上拽，把奧迪逐步往奢侈品方向拉，把大眾品牌往稍微豪華一點拉，盡管輝騰做得並不好，給下面這兩個品牌讓空間，定位是比較清楚。我們叫象限是比較清晰的，哪幾部車做第一象限，哪幾部車做第二象限，哪幾部車做第三象限，哪幾部車做第四象限，內部盡量減少一些自己相互之間的競爭，是這麼一個情況。
我們現在也是想這麼做，但不是去簡單學他的東西，不是這樣的。哪些產品賣給誰？哪些產品賣給哪一群？什麼樣的造型代表瞭什麼樣的意思？我們現在是按照這個方向做，也是按照象限在劃，哪些落在第一象限，哪些落在第二象限，我們現在拉得還不是特別開。因為我們的時間比較短，希望通過一代一代來拉，把品牌拉開。
所以2009年，你們除瞭奇瑞之外，又搞出瞭瑞麒、威麟、開瑞，現在一共有四個品牌。
現在開瑞實際是作為一個品牌來講，它不是一個品牌，開瑞實際就是一個商用車，希望做成我們的鈴木，小車或者叫草根車。中國是一個國傢，實際也是一個世界，相當於兩個國傢，極度發達的中國和極度不發達的中國。一方面國傢的外匯還很多，一方面還要接受很多西方國傢的資助，這是一個很奇怪的事情，這就是中國的現實。
中國一方面有很多人，居然能買很多國外極度奢侈的產品，又有一些人，剛解決溫飽，希望通過車去解決移動的問題，所以我們希望把開瑞做成中國的鈴木，小型車。
威麟也不是我們的主流品牌，威麟這個品牌其實是一個商務車，叫成一個品牌其實有點大瞭，實際有一點像大眾商務車，大眾商務車也是作為一個品牌存在的。在它的旗幟下是一個情況，名字還是用大眾的Logo，其實是很獨立的。
當時我們也是受它啟發，但是單獨起瞭個威麟名字，作為商務車來進行單獨的傳播。實際我真正的品牌是比較簡單的，一個就是奇瑞，一個就是瑞麒，希望把瑞麒往豪華方向做，然後奇瑞跟它做得開一點。
我們也不可能分得太碎，豐田做瞭這麼多年，豐田到現在實際上就兩大品牌，一個是雷克薩斯在上面，一個就是豐田在下面。豐田代表的是什麼？豐田代表的就是平民化、中庸、中庸之道。雷克薩斯實際上也是中庸，但是是屬於豪華上的中庸，是亞洲人比較內斂的個性。
而德國就不一樣，寶馬很顯然就代表瞭一種運動貴族，是一種奢華，奔馳就覺得是古典的豪華車。當然他們現在不是固守在自己這一塊，他們也是逐步在做一些試探，包括原來寶馬小車，收瞭羅孚以後也在打造一個品牌，相對也比較成功的MINI，它當時也是在英國最後留瞭一點點根，走瞭一個古典和時尚相結合的道路，復活瞭一個老品牌，規模也不是很大。
奔馳也是在想突破，當時的想法是比較好，主要是通過擴張來實現它的帝國夢，如並購克萊斯勒，收現代、三菱的股權，創建小的Smart，但是這些新的基本上沒有一個是成功的。
在這個情況下做品牌，特別是研究德國的情況，覺得他們做品牌的思維方式也是有問題的，所以我們也不敢做得太遠。如果開瑞、威麟不算，我想轎車就兩個品牌，一個是奇瑞、一個瑞麒，我的瑞麒就是奧迪方向，奇瑞就是大眾方向，奇瑞就是豐田，瑞麒就是凌志，他們之間有一個差異化。
但是豐田，實際上在日本，它裡面包括很多的品牌。
我們後來總結，從品牌這一塊來說，豐田不是特別好，在日本這一塊有好幾張網，它們的產品，前面的LOGO都不一樣，後面是統一的豐田LOGO,我們叫做背書。豐田的同質化也很強，風格做不開。其實在日本，不管是豐田的車，還是其他公司的車，LOGO捂上讓人去猜，是很難讓人傢猜出是誰傢產品的。歐洲車的風格不一樣，從它的造型，甚至從聲音都能聽出來是什麼樣的品牌。
我們覺得在品牌區隔方面，歐洲值得學習，美國品牌做得也是不錯的，但是後來做得太多瞭，以後就不能支撐。現在品牌相對清晰的是福特，一方面是福特的品牌是一個極端的、大眾化的品牌，上面有一個林肯，中間有個水星這一塊。
最近傳出水星要關閉，那你是否認為林肯也要賣掉？
不可能，水星我認為也不太可能關。福特還是一個主要的品牌，主要分三個層次：一個是福特，一個是林肯，一個是水星，實際中間地帶這一塊是水星這一塊。
多品牌是否為時尚早
《汽車商業評論》：他們現在在討論要不要關水星品牌，這說明這個品牌他們運作不成功。再看現代，這傢公司到現在一直是一個品牌，一點點把品牌形象往上提，應該算還比較成功。你是不是覺得中國市場足夠大，通過這種分品牌能夠同時把這個量做上去。你覺得如果奇瑞不搞其他品牌，隻是在把奇瑞品牌往上抬，難度是不是更大？
尹同躍：還是講日本企業，日產做瞭一個英菲尼迪，本田也是做瞭一個阿庫拉，每一傢都在往上提。現代也是這樣的，隻不過上面做得比較差，而下面這個相對做得比較好。上面的也推瞭快三年，第一款雅科仕出來是很早的，但就在韓國賣，量很少很少。現代在逐步區隔，每傢都在這麼做，這其實跟我們不一樣。
我們對現代這麼看，可能它現在量上去瞭，但這跟金融危機有很大的關系，並不表示它的實力多麼強大，這是我們給他們的一個評價。韓國人目前到現在這種品牌的形象依然是比較低的，或者在國際品牌方面是墊底的。它同樣的東西一定比別人便宜，它同樣的東西一定比別人多。另外，韓元匯率變動比較少受註意，它可以上下30%、40%地變，這讓現代的產品可以很便宜地在全世界一下子就推開瞭，人們還是要買便宜的東西，現代能做得比較便宜，別人做不到的便宜。
我說這就是品牌的力量，必須承認我們品牌上的差距。所以，我們在品牌建設方面更多是學歐美的品牌經驗。
現在很多人都很著急，一口就想吃成個胖子。你看豐田，包括日產、本田推第二個豪華品牌的時候，實際還是在做瞭很多年以後。如果奇瑞按照他們的節奏，咱們推豪華車也算快瞭。
早瞭。
那為什麼你們還推？是不是現在的形勢不一樣瞭，還是你們也著急瞭呢？
現在還是不一樣，現在的情況跟過去比有很大的變化。為什麼？現在這種技術基礎經驗的積累、傳播，隨著計算機手段的提高，在濃縮。現在我們叫CAE、CAD或者CAT，實際上它就是國外百年的或者其他行業的一些經驗，濃縮到這一塊，大傢都共同來用。
為什麼過去車子做得不漂亮，它的模具還是靠手工的，它曲面還是平的，現在可以做成各種曲面，比如過去設計師可以畫成很漂亮的兩維圖，也可以用泥巴做成模型，但是工業化不支持，加工不起來。現在隨著計算機的技術的發展和基礎技術的積累，這是非常容易的。
那天我開瞭一下2002年的凌志，我覺得這個車怎麼這麼老、這麼土，其實裡面的整個結構還是很土的，裡面用的還是卡帶，裡面的那幾個功能都很傳統。時間很短，車子卻很老瞭。
上次去日本，他們開瞭個尼桑的世紀，好像覺得很牛。他們給我講車子，說這個車子很貴的，是100多萬，雨刮是自動的，大雨就快刮，小雨就慢刮，燈怎麼樣自動就亮瞭、自動就關瞭。然後他問，國內沒有吧？我說國內5萬塊錢的都有，我說這些現在都可以做的，過去覺得這個電子的東西很復雜，很神秘，現在這些根本不神秘。
你現在看到的豪華車，用的技術反而還很落後，包括我們看到的法拉利、瑪莎拉蒂，這些車子，用的還是AMG那種結構，它們用不起這些大量新的技術。如果過去好多傳感器，如果ABS、ESP，豪華車過去發明一個功能要經過好多年。現在一個ESP把過去所有功能全部接納進去，而且這些功能馬上所有的車都可以用。
現在的技術發展在加速，過去的安全氣囊，早期如沃爾沃第一個用瞭安全帶，所以LOGO就加瞭一個安全帶。現在哪一個車子不裝安全帶？法規瞭。如安全氣囊。現在我們G6有10個安全氣囊，過去說簾式的安全氣囊是不是挺高檔的？現在哪一個車子不是簾式的呢？
現在技術已經分不出高端和低端產品，分不出大車和小車的差距。因為現在所有供應商都打破腦袋找主機廠。我去德國供應商那裡，他絕對不會讓我看現在的東西，因為現在的東西對我們來說毫無意義，都是給我看5年後、10年後的東西。我看完以後說，你們這麼幹有前途嗎？花瞭很多錢，幹一個很低的東西。
現在隨著網絡技術的擴散，人員在全球之間流動，技術在全球之間流動，市場在全球之間流動，做汽車已經很容易瞭。那次，有一個日本80多歲的老頭，他是一個很大企業的會長。他當時對我說，中國是最適合做汽車的，中國一定會成為世界上汽車制造中心和出口大國，根本不把韓國放在眼裡。
你是不是覺得大眾還是最厲害的？文德恩是不是很厲害？
我覺得這個人還是很厲害，他特別像皮耶希，皮耶希做企業就是要很偏執，在技術上偏執，在質量上偏執，在品牌上偏執。我想做企業的人一定要偏執的人才能做企業，正常思維的人不能做企業，要做別人所不能做的事，看到別人所不能看到的地方，這才能叫企業傢。
回到剛才的問題。按照你的說法，現在技術的積累是很快速的，信息流通等各方面導致瞭奇瑞現在再做一個高檔品牌，這個時機還是成熟的，而不是冒進的。
我們的產品準備是成熟的，包括我們這個產品性能本身，質量水平還是像模像樣的產品，在傳播這一塊我們可能還需要一個提升。
品牌之間為何不切割
《汽車商業評論》：說一下我的意見，前一段時間瑞麒品牌做廣告。為什麼我們說瑞麒品牌的時候，還要說奇瑞造，為什麼還要把奇瑞這個名字背書在上面？你想阿庫拉、雷克薩斯都不願意跟本田或者豐田的原公司扯在一起，為什麼奇瑞做廣告的時候也要搞到一起，這些用意我不明白。
尹同躍：我們內部也有爭議，實際上我本人還是傾向於隔開，這樣更好。但因為他們有銷售的壓力，如果不背書，消費者就會覺得很奇怪，這個品牌是哪兒來的，賣這麼貴？現在他們怎麼也得說一下這是奇瑞出來的高檔品牌，因為傳播一個品牌、讓很多人知道要花多少錢，但現在奇瑞在全國當中知道的人很多瞭。
但這是一個雙刃劍？
這是一個雙刃劍。這一塊從傳播方面來講，就是我們跟奇瑞公司不能掛鉤，要跟國外的東西掛鉤。那天他們給我講一個故事，凌志在美國的時候是很出名的，出來以後不說是豐田的，大傢都不知道是豐田的，出來後做廣告的時候就兩個車型，一個是奔馳，一個是凌志，然後說“同樣的品質一半的價錢”，就是聯動，通過這種方式來傳播。還有一款車在巴西，記不清是哪一個品主動式重低音電容牌，把另外一個品牌在前面開，也是著名的品牌，然後它的車超過去，他肯定知道這個要打官司，打官司也是一種傳播手段，為的就是提升自己的品牌。
這就是互相比附嘛。
就是往上弄。
就是我們跟好的靠，不是跟壞的靠？
現在吉利也在這麼幹。吉利所有的品牌，熊貓上面掛個牌牌“熱烈祝賀吉利收購沃爾沃成功”，這肯定對吉利的好處很大，但是不好的地方就是它把沃爾沃往下拉。有的企業就是顧今天不顧明天，或者有的部門顧今天不顧明天。
收購沃爾沃後，吉利熊貓的廣告是“小車中的沃爾沃”，這就等於把沃爾沃往下拉。但是品牌的提升和銷量上的壓力，這個東西永遠矛盾，我覺得這時候就要看長遠。
但這受限於我們內部的考核體系。每個部門都要有KPI指標吧，賣多少臺車都要考核。另外這還是受經銷商的壓力。經銷商賣少的話，經銷商支撐就困難。你要賺錢、經銷商賺錢、供應商要賺錢，主機廠本身你可以不賺錢。但是從企業的戰略來講，像豐田不會跟自己掛鉤，它是跟別人掛鉤。
這是一種兩難的矛盾，怎麼辦？還是就這麼著，等到未來再慢慢提升品牌？
現在，我們是讓大傢知道瑞麒是哪一傢公司做的，而不是憑空出來的一個新企業，然後再割斷和奇瑞品牌的關系。我們正在想這些東西，像邁巴赫、奔馳已經夠豪華瞭，又打造一個邁巴赫，它又不是一部特別好的車。因為這個車已經很久不造，很多人都淡忘瞭，奔馳又重新包裝一下，一下子打造成那麼貴的一個東西。所以品牌有時候是可以連續的，有時候也可以不連續。
不過，現在自己拼命往上飛，但是下面又有一塊石頭總往下拽，這怎麼行呢？但是，現在硬把這兩個品牌割裂開有點難度的。
目前兩難策略下造成一種後果，就是瑞麒的品牌形象不會太高，但是一個附帶產品就是把奇瑞品牌形象往上帶一帶，主要是這個效果。
這樣肯定不好，我們品牌策劃公司也反對，認為這是有危害的。但是銷售部的同志講，憑空出來一個瑞麒，誰買啊？
從另外一個角度看，奇瑞，不也是憑空出來一個奇瑞嗎？
憑空出來一個奇瑞是便宜車，但是瑞麒是比較貴，這個車快到30萬瞭，大傢覺得如果這是來自太小的企業，可能就不會買你的，大傢覺得奇瑞現在還是個大企業瞭，還不錯。
我們現在扯得比較遠，現在扯到吉利。吉利現在也搞瞭三個品牌，吉利本身這個品牌不用瞭，成為公司品牌。然後按道理是想往豪華車提升，所以搞瞭一個收購，收購瞭沃爾沃。它現在有全球鷹、英倫，帝豪是最高的。李書福到底想提升哪一個品牌？帝豪最後打造的旗幟是提到沃爾沃的角度還是什麼？
我認為我們還是比較清晰的。我們上面還有一個量子汽車，是一個合資企業。量子汽車以後跟瑞麒是並行的，但是是兩個方向的。
量子汽車與電動車
《汽車商業評論》：說到量子汽車，量子汽車也有好幾年瞭，但現在沒有什麼動靜？
尹同躍：量子汽車，我們想做一個跟其他企業不一樣的東西。國內汽車，一個是自主品牌自己來做；一個是屬於合資。後來國傢倡導合資也要搞自主創新，但是這個能做多遠還不知道。我們現在的情況是什麼？這幾年，量子汽車聚集瞭全球最奢華的團隊。這些人會給我們帶來什麼貢獻？我一定是要把他抓到手的，這樣我們就抓進來一大批做品牌、做IT、做產品、做銷售，這群人都是精英。量子公司一開始定位就很高。
是啊，我所知道的麥肯錫的高旭不是也來瞭嗎？
他是財務總監啊，那是一個很奢華的團隊。我這個地方，德國人占的比重很多，而且都是很高層的德國人。一方面他們的調子比較高；二方面我們也需要學習學習。因為我們很多人在合資企業做過，但是汽車公司前面那一塊做品牌、做產品定義，做產品開發，基本上，我們都沒有學到過。我這一塊就是從一開始全部規劃，有全過程，這裡外國人做的所有東西我們都可以共享。為奇瑞公司的品牌往上走，教瞭我們蠻多東西。
這個團隊現在大概多少人？
外國人就有90多人，產品已經快出來瞭。今年年底、明年年初可以做道路試驗瞭。一個是新能源汽車，一個是做豪華的汽車。先是傳統汽車，然後電動汽車是在一點點推，因為電動汽車在短期時間內養不活自己，還是靠傳統汽車養活自己。
量子汽車的電動汽車是個什麼模式？
是快換電池的電動車。我們的合作方以色列公司擁有美國BETTER PLACE公司的股份，BETTER PLACE是世界領先的電動汽車運作提供基礎設施者,開發可拆卸式電動車用蓄電池。電動車續航裡程有限，電池不能裝得太大，太大也貴，現在技術也不行，所以他們用這個方式，我認為是可行的。40秒鐘換一個電池，比加油還快，然後它可以建網絡。
充電方案有問題，一個是電池太貴，大批量的話國傢補不起；第二是基礎設施支撐不瞭。BETTER PLACE這種方式，隻要換電站多，裡程短也無所謂。所以，現在量子開發的這種電動車想完全顛覆傳統汽車的模式，比如說一天交100元或者多少錢，就不用買車瞭，它是從汽車制造到換電站都是一傢，就像手機一樣，手機可以不賺錢，靠每天的話費、網費掙錢。
他們那塊有電動車，咱們奇瑞的電動車怎麼樣？
我們的電動車也在做，我們自己也做電池，自己也在做電機，自己也在做控制器，我們的三大件、三小件都是自己做。
奇瑞是自己做電池，還是有人代工做電池？
自己做電池。這個你不知道吧？我認為中國的電池是一個優勢，由於世界上的手機、電腦都在中國生產。中國的鋰電池產量太大，所以我們的電池人才也比較多，所以我們的電池材料都很便宜，比別人傢的要便宜很多，像A123、三星等他們做這些東西都很貴，比我們想象中的要貴很多。我們的電池成本是想1瓦時可以控制在2元以內。
1瓦時是2元，大概千瓦時是2000元。有專傢說，如果千瓦時的成本控制在120美金之內，這個價位就能掙錢瞭？我們是千瓦時2000元人民幣，還有距離啊？
現在誰也做不到，我們現在已經超過瞭國傢“十一五”的目標。因為電池有幾個指標，一個就是比能量，每公斤現在大概做到130瓦時，比能量的物理極限很低，我們已經朝極限邁進。然後就是循環壽命，還有就是隔膜材料，我們都在做。
怎麼不找國內電池廠合作呢？
也談過。但是好電池廠傢很少。我們招瞭一批人，正在拼命幹。我們做瞭四、五年瞭。
跟競爭對手比，比如王傳福的鐵電池，可能做的東西都一樣，咱們的水平跟它的水平比呢？
做的東西差不多。我們的車你可以開一開，M1電動車，車子比較小，續航裡程在一百幾十公裡吧，我們準備內裝一個增程器，非常小的一個發動機，可以發電。這種車的成本大概在11萬塊錢左右，國傢補個6萬塊錢就夠瞭，像北京這種環境下的，一天也就100多公裡。
海外出口繼續前進
《汽車商業評論》：可能是金融危機引起的，現在整個的中國汽車海外下降特別厲害，包括奇瑞也下降很厲害，以前俄羅斯那些市場跌得很厲害，你覺得咱們中國企業往海外出口這個戰略要不要堅持？還是說隻是拾遺補缺？
尹同躍：肯定不是，海外市場是一個很大的市場，因為中國市場再大，占全球市場的份額也就是20%，80%的市場在海外。高峰時2008年我們出口瞭13.5萬臺，去年5萬臺，今年我們在12萬臺以上。
過去我們是簡單地出口，也沒有很大的投資，也沒有花很大的精力，就是人傢要車就賣給人傢瞭，那種賣是一種虛假的繁榮。現在我們把工廠做到國外去，我們在國外有團隊，去研究人傢的需求，做實驗性的開發，做當地化的一些工作。
以前是你要多少，我給你多少。現在他們提要求，要黑內飾，要發動機大一點的，我們就按照要求給他們。過去我們並沒有這種配合，現在就可以跟它配合瞭。過去簡單的貿易很容易傷害我們，現在我根紮下去，現在我就變成瞭當地的企業，有部分當地的國產化。這樣的話，你趕不走我。
現在我們在俄羅斯光有組裝廠還不行，還得有國產化。
也在做。有一些比較大的件在當地做。跟烏克蘭合作也不錯。這次經濟危機對烏克蘭這樣的國傢傷害是很重的，市場萎縮得非常厲害，但我們在烏克蘭市場占有率很高的，好的時候一個月6、7千臺，現在一個月千把臺。
目前我們海外市場有幾大塊，可能俄羅斯那邊還是一個重點。
東歐市場，中間沉寂瞭一段時間，主要是消化庫存，早期的庫存比較大。俄羅斯是一塊。俄羅斯的合作夥伴比較簡單，他們一次性訂很多，後來消化庫存，現在消化光瞭，現在改成獨立機構。我們現在是滿足當地人的胃口，當地的道路情況和我們不一樣，油品也不一樣，先當地試驗，覺得沒有問題瞭再去。中東也有一塊，主要在伊朗，還不錯。
伊朗是有一個組裝廠是嗎？
對，我們是控股。第三個就是在埃及，北非，北非也不錯。再就是南美，在烏拉圭，組裝廠。巴西準備自己再幹一個廠，不光是組裝，四大工藝、研發都要有。
巴西現在是超過德國瞭，成為全球第四大市場瞭。
它現在已經300萬臺的容量瞭。巴西這個國傢跟很多國傢關系都很好，跟好多國傢零關稅，零部件也很發達，需求量也比較大，適合我們過去。
奇瑞還是後進者啊，那些老牌都去瞭，我們小弟弟去瞭他們認嗎？
還好，一個月1000多臺。我們在35%關稅的情況下還一個月賣1000多臺，要當地組裝的話你想想，該賣多少臺。零部件關稅，就小多瞭。
現代汽車全球的銷量佈局，幾大市場基本都是20%，這樣的話，哪塊市場出瞭問題都不至於影響大局，出於這麼一種考量。中國自主品牌出口海外，或者進軍國外的道路上，奇瑞是做得最好的瞭嗎？
我們占到全國出口總量超過40%，包括當地組裝，就是成套產品，就是稅不一樣。但是比如俄羅斯，你必須要達到一定程度的國產化，如果到時候不實現，優惠還要退出來。肯定要實現。
奇瑞現在的出口應該不叫出口瞭，應該叫國際化。
咱們就叫出口，我們有個國際公司。核心的發動機、變速箱任何時候都要出口。
但是現在很多企業出口海外，問題還是很多。比如成套散件運過去，裝出來的車不達標。我們奇瑞這種方面的人才積累、工藝準備應該問題不大吧。
中國很多汽車企業在國外表現特別糟糕，有的隻有產品沒有服務，有的5臺車，它都出口。我們很多時候，光有訂單我們都不賣的，有人說買我二、三萬臺車，我說不可能的事情，我們不要這樣的訂單。你賣給誰？在哪賣？怎麼搞服務？你都得告訴我，你別給中國車砸牌子。
我本人是幹這個出身的，過去是倒過來的，在一汽幹奧迪，在大眾的時候都是散件，怎麼包裝？怎麼去做？怎麼做國產化？我們是把人傢的過程反過來而已，我們從多少年前就開始幹瞭，我們都有很多辦法，到瞭地方三下五除二，車就出來瞭。
國外有的廠水平並不低，像埃及的韓國大宇廠，大宇倒掉以後當地企業買下來瞭，人都是在韓國培訓的，素質都是不錯的，我們跟他合作以後，他覺得奇瑞是最好的。
俄羅斯那個合作夥伴，它是俄羅斯很大的一個企業，跟韓國現代合作瞭很多年，他們開始說，你們行嗎，我們技術水平比你們高。後來合作合作發現差老遠瞭。現在老板看見我特別客氣，看到我們產品和技術他們傻眼瞭。
烏克蘭合作夥伴這次來，看到我們的G6喜歡得不得瞭，拿奔馳換我們G6，我說不要，我也不會坐奔馳，我說不要你那奔馳，我每年拆掉多少奔馳，我送你一臺吧。
我們現在出口每個月7000臺左右，不算差瞭。到今年年底一個月差不多2萬臺左右，重新起來瞭。
以前說出口到歐洲去，現在好像不說這個話瞭。
我們在意大利有一個廠，組裝瑞虎、S12、A1，在當地賣，打DR品牌。今年在意大利應該是在1萬臺以上。它想出去，我們不讓它出去，因為它要打自己的品牌。我們不能圖眼前的利益，我不能把他DR弄響瞭，怎麼行啊，我一定要弄奇瑞的品牌。
你是不是讓它掛奇瑞的品牌，它不掛。
當時不想讓它掛奇瑞的品牌，因為我們不知道中國的產品在意大利、在歐洲發達國傢會有什麼樣的發展，我們不是很清楚。當時找我們的有很多人，牛皮吹到天上去瞭，實打實的不敢弄。他們用DR申報、做實驗，做得挺好，別人不知道是中國的車，這整個車都是我們的，我們叫SKD。
美國現在很多傢也在跟我們談，美國的法律環境更加惡劣，我們更加要小心。不搞懂，你怎麼賣呢？我們現在跟一個美國夥伴在合作，他們希望把我們產品拿過去分銷，我們不急，準備得充分一點，安全法規、訴訟規則都很復雜，不能輕易行動，最好它承擔法律責任，我們過渡幾年。
本來跟克萊斯勒的合作，如果他們不倒掉，我們都開始幹瞭，A1的車試驗都做完瞭，掛道奇的標，在墨西哥、南美賣，然後跟著到北美區。它現在倒掉瞭，而菲亞特的小車見長，所以現在不跟我們合作瞭，但是他們高管跟我們關系不錯。
奇瑞現在要進入美國的話，你覺得隻是在探討嗎？
可能現在差不多瞭。我們現在幾個產品是按照美標設計的，新出的兩個A級車。再去我們就自己去瞭。防火墻也可以自己設。
華晨出口成瞭笑話？
華晨的那個代理商通過人來找我們瞭，說一定要讓我們跟他合作，我說我們一定不跟他合作。歐洲有很多騙子經銷商，他們沒有自己的網絡，隻是找網絡代銷，因為歐洲很多賣場都可以賣各種品牌的車，賣得好就賣，賣不好就算，最後這些吃虧的是中國企業。
我們在南美籌建合資企業，烏拉圭是我們50對50的合資企業。現在漸漸減少總代理，都是我們自己控制網絡，因為網絡很值錢。
目前埃及的網絡是由我們控制？
埃及還不是，埃及是由他們自己控制。這個企業比較大，也比較老。現在在加強跟它資本方面的合作。在伊朗就是，開始是這樣做，我們買一點股份，現在我們是49%，董事長、總經理都是我們的。他們人比較多，股權比較分散。
兼並並非理想之道
《汽車商業評論》：馬爾喬內說要生存必須聯盟，研發是很貴的，不可能什麼都自己研發，細分市場太多瞭，得靠聯合才能全部進去，我們奇瑞基本上是獨立自主做，你覺得未來靠自己能夠做下去嗎？
尹同躍：我們跟外國人談過很多次，發現跟他們合作，誰都不會把真東西拿出來的，都是看中對方的東西，不會把自己的東西拿出來。要不就大吃小，平等的合作很難達成。我不知道吉利沃爾沃怎麼做的，他們之間一定會有一個很高的墻，擋住沃爾沃的東西被吉利所用。就像上汽收購雙龍，搞得雞飛狗跳。汽車競爭以後可能還是靠自己的實力。
你說像低音喇叭電容克萊斯勒和菲亞特，這種聯盟基本上是菲亞特把克萊斯勒吃瞭，那樣的話自己可以作主瞭，平等的聯盟很難成功。
平等的，哪個成功瞭？汽車行業的合作兼並到目前也沒有看到成功的，雷諾日產隻能說是可以期待，奔馳和克萊斯勒之間的合作實際上是一種兼並，但是兼並失敗瞭。寶馬和Rover之間也是一種失敗。這種情況下，現在就不知道菲亞特跟克萊斯勒之間結果怎麼樣。
你判斷呢？
我看不好。
那像上汽收羅孚，北汽收薩博的東西，我覺得這種收法比較幹凈，沒有後遺癥。
這種收購成本很小，風險很小，作用也很小，不會有太大的影響，都是多少年沒有維護的技術。
對於基礎比較差的企業來說，這是好的辦法。你覺得奇瑞未來有沒有可能去收一些國外運營不下去的品牌和平臺？有沒有這種可能性？
收購品牌我們不會，收購平臺我們也不會，奇瑞現在來講，已經有很多品牌瞭，平臺技術已經很系統瞭，很全瞭，現在是一代代往下走。再說，我們也瞧不上，能出售的東西不會是好東西。
目前像比亞迪，平臺是一樣的，隻不過車的造型是不一樣的。你們是否也是在這麼做？
很多人對平臺的理解有誤區，以為平臺就是底盤，實際平臺概念要大很多。我們現在走平臺化戰略和走模塊化戰略。
大眾在走模塊化戰略，奇瑞也在音響電容價格從平臺化到模塊化嗎？
模塊化還是有很多的內涵，完全的把它打碎瞭。有些東西就是一種模塊的組合，你很難說它是平臺化。大眾20年前開始做平臺化。我們現在想走大眾這條路，從平臺化迅速過渡到模塊化。
奇瑞現在有多少個平臺？
我們現在是4+1。一號平臺A00級，二號平臺A0級，三號平臺A級，四號平臺B級，還有一個後驅的平臺，以後做豪華車啊、SUV。
我們也看到奇瑞也進入瞭重卡市場，進入各個細分市場的目的是因為這些市場比較好做嗎？
重卡是這樣的，我們認為國內的重卡是有一定機會的，需求量比較大。卡車現在同質化比較嚴重，像微車一樣，大傢都是差不多的，沒有哪傢特別高的。另外中集也是世界上最大的改裝車公司，本身有需求。
我們跟奔馳對標，一項一項跟它對的。造型是很時尚的，很超前的，標準定的比較高。然後中集在海外也有銷售，同時在國內打一個差異化。
你們在鄂爾多斯也建廠瞭，為什麼？
鄂爾多斯這塊，那裡帶車架的SUV需求量比較大，那地方比較富有，國外SUV豪華市場需求量很大，我們希望在那裡做帶車架的SUV。
目前那邊整個產能大概是多少？整個奇瑞產能現在大概多大？
還沒完全定，可能也比較小。奇瑞整體產能限制規劃到150萬臺左右。目前我們大概1個月在6萬輛左右的產能，一年七八十萬輛，主要生產基地在蕪湖。
大連規劃產能是多少？
大連在建，規劃產能是20萬輛。主要是生產出口這塊的。大連是港口，從廠裡出來直接就能裝船。生產的車子先是A級車平臺，三號平臺。
抄總是山寨
《汽車商業評論》：奇瑞到底想做一個什麼樣的企業？
尹同躍：我們還是想成為國際品牌，國內賣再多也不能成為國際品牌。我們在國內主要推是奇瑞，在國外推一個新品牌成本要高。
奇瑞今年定的目標是82萬臺？
我們對經銷商報71.6萬，報得稍微小一點。對外我們想多搞一點，當然也不是特別重要。70萬臺、80萬臺對於企業來說沒有太大的區別。去年是50萬臺，我覺得做到70萬也夠瞭，再多就不正常瞭。
有傢企業去年目標是40萬，今年就翻到80萬，每年都要這麼翻。
它不這麼翻不行，它2025年要變成全球第一。
這傢企業進軍汽車業的時候，是以電動車來說事的，但是他這幾年賣的全是傳統汽車。我們來分析這種模式，肯定有它的成功之處。它能賣到這麼多，也挺瞭不起的。現在它的成功之道就是純抄，這個成本很低。第二它沒有改款，一改款就是另外一個車，就進入另外一張網。這樣能夠極大地把規模做大。第三就是所謂的垂直一體化，很多東西都自己弄。而且據說去年盈利還是最高的，你覺得這些邏輯成立嗎？如果成立的話，以後還會成立嗎？
我認為，這種情況肯定是不可持續的，現在反應的很多利潤，是因為還有很多債沒有還。比如經銷商的很多返利，它這種完全是套錢，把錢套進來，走到後面都要找它的。
就是說，出來混遲早是要還的？
你想想，一個小地方都招十傢、二十傢的經銷商，先把錢打進來，把車提過去再說，後面就不管瞭，再看就大量的淘汰，這樣做起來資源的確有很大的浪費。這個企業我是沒有接觸，工廠我也不知道你去過沒有？他工廠不讓隨便進來，他這樣就人海戰術，而且特便宜，大車做得很便宜。
我剛才講的垂直一體化，很多都能變成自己造的？你認為這個能便宜？
什麼都由自己做，自己做肯定都很便宜。比如物流成本、開發費用、管理費用，但是術業有專攻。時間稍微長點就能夠看出來瞭。
但是純抄的話，比如它不改動或者改動很小的話，拿人傢成熟的東西抄，問題終究會少一些？
確實問題會少，因為它抄的基本上都是豐田的車，豐田的車也很成熟瞭，豐田本身就是一個很保守的公司，很多東西都很完美。即便抄得不像也不會太差，再加上自制，東西做得很便宜，選的車子也比較大。
你覺得這種模式有可持續性嗎？一直會抄下去嗎？我現在擔心它會不會開創汽車業的一種新模式？
世界上有靠抄成為大企業的企業嗎？現在就是純粹的抄，抄總是山寨，怎麼能做大呢？也就是搞點市場，賺點快錢而已。要抄的話，大傢都抄過，日本人也抄過，韓國人也抄過，後來都轉瞭。我希望它創造一個新模式。
現在如果它轉型，開始自我研發，可能就算有比較好的基礎瞭，因為現在的量也比較大的，而且現在講故事也好講瞭。
其實它抄是抄到極致瞭。中國特殊的市場環境，法律上也不健全，用戶也不是特別懂汽車，所以也敢買。
主要他沒有什麼出口，沒有太多出口？
出口也出一點點，弄不大。
我在想，汽車業可能需要一些新的想法，他們的這種想法倒也挺獨特的。你覺得未來它的電動車這一塊，會讓它成功轉型嗎？
電動車本身還是汽車，基礎還是汽車。如果汽車不認真做，還是抄的話，換一個動力總成也是很難做好的。
但是它畢竟逼奇瑞逼得比較兇。
不存在逼，對我們有一點影響。我們就是我們，不是因為我們賣得多和少而影響自己的動作，自己該怎麼煉就怎麼煉。
借這個機會你去看一下我們的實驗室，其實我們做瞭很多別人難以想象的基礎工作。我們現在拿一個車去抄，不是由我幹，由這個團隊幹完全都可以幹得很好，但是我們不能這麼幹，我們不會這麼幹的。我們現在必須要創建自己的東西，從截面、結構等很多元素都要是自己的。比如我們現在設計一個大樓，甚至每一塊磚都是自己的。
現在汽車消耗的東西越來越一樣，產品的技術也越來越接近，產品質量高低常常也純屬是心理作用。我們陳書記（蕪湖市委書記陳樹隆）開我們的G6，大概開瞭2萬多公裡，他對我說，確實沒有一點偏見，這個車的確是開得一點毛病都沒有，不比奔馳差多少，差的就是品牌。
靠制度來影響決策
《汽車商業評論》：我研究奇瑞的車，發現奇瑞有些地方還真是比較省錢，比如有幾個車上放碟片和卡帶的音響系統，是好幾年前的一個老東西，現在還在延用，我個人覺得那個不好看，為什麼不重新換一下？
尹同躍：我們有一個委員會，叫通用化委員會。做汽車零部件越少越好，還要保持十年的備件，備件已經很大瞭。他們就是特別控制新零件、部件的開發，必須經過他們同意才能開發一個小燈啊、把手啊。在這方面，可能是個問題。
所以人傢一坐在車裡看這種東西，你看3萬元的車也是這樣，10萬元的車也是這樣？
做得好也沒有問題，大眾也是這樣的。比如大眾、奧迪的出風口都一樣。我們現在可能過份強調延用。
你怎麼理解領導個人的作用對企業的影響？
我們逐步用制度來代替人。過去都是由領導來定，但是現在誰也定不瞭，都由市場來決定。如品牌定位、產品定義、要花多少資源來做，最後能得到什麼樣的結果，賣多少錢，賣多少量，都要經過評審，評審需要多少個男的、多少女的，多大年齡的，都很規范瞭。
現在這個制度慢慢建立起來？
對，這會犧牲一些速度。現在我不需要速度，是需要穩，這樣逐步逐步穩定。因為小孩子也需要培訓嘛。什麼是品牌？什麼是市場？新的QQ產品定義又不一樣，在這一塊我們跟國外的品牌也很一致，不過我們的員工年輕一點，有很多德國的人在這邊，但是都很像模像樣。
也就是說你力圖在培養一種文化？
我們主要還是文化的問題。現在我們就是反復總結，為什麼德國跟別人不一樣，在一戰就被幹倒瞭，二戰又毀光瞭，短短的時間又起來瞭，這就是文化。
德國是什麼文化？是工匠文化。有一次我們去瞭德國安普，後來老板就送給我一個手工小拖拉機，我把它帶回來瞭，這是他們技校的小傢夥手工摳出來的東西。當時我一個朋友在德國大眾已經是級別比較高瞭，他送給我一個禮物就是煙灰缸，是他兒子自己做的，他說我兒子以後就是想當一個好沖壓工。
你看，我們現在都是兒子怎麼去獲得諾貝爾獎，兒子去當明星，考慮掙錢，沒有人考慮當工人。即便是當工人，最好的工人也得搞一個函授，搞一個自考，拿一個文憑去當五流的白領也不願意當一流的藍領。這就是我們整個社會導向文化，這是非常差的，千軍萬馬，一個獨木橋都要去當官，都要光宗耀祖。
日本你去看，也是工匠，現在我們學很多豐田那套東西，就是師傅帶徒弟的概念。養規矩形成一個好的習慣，那就是像學木匠一樣，師傅就是師傅，就跟他老子似的師傅，規矩就是給他打洗腳水，生活方面的習慣也都很重要。
所以在德國社會是個工匠社會,日本也是一個工匠社會，當然現在可能也出現一些問題，也就是富餘勞動力比較高，最起碼的勤奮力量在下降，所以日本現在有些企業比較困難。
你們現在有幾個研發院？
現在乘用車分為一院、二院、三院，還有個平臺院、商用車院，5個院。商用車院主要是後續的。這個也是參考瞭豐田、福特的研究架構。在不斷的完善，做項目逐步以平臺為主，我們是一個院就一個平臺。
奇瑞上市已經說瞭很久瞭，現在還上市嗎？
市裡一直想讓我們上市，但我們上市的積極性不是特別大。
看來現在是不缺錢瞭？
我們目前還有一部分零部件，存在上市公司母公司內部關聯交易，跟國傢去年下的文有些沖突，這一塊還需要把它清理掉，但現在還清理不掉。真正在股權這一塊還需要一段時間來梳理。
但是，這對汽車業來講是不可避免的？
是的，比如豐田有愛信、電裝，現代有摩比斯。
最後再重復問一下，對於奇瑞目前的步伐，你的真實心態是什麼？
我們一定不要急，急的東西，快的東西，一定不好吃。國內很少有企業在想怎麼樣把企業做紮實瞭，做出自己的特色來，相反是恨不得明天變成世界第一。我們更希望能夠做得久，哪怕自己小一點。
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